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嘉兴在线新闻网     2017-12-11 17:40:22     手机看新闻    我要投稿     飞信报料有奖
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“中欧商业评论”(ID:ceibs-cbr),作者王赛,科特勒咨询集团(KMG)中国区合伙人;36氪经授权发布。

当地时间2017年6月5日,“定位之父”杰克·特劳特在美国康涅狄格州格林威治的家中辞世,享年82岁。

作为全球最著名的战略大师之一,他提出的“定位”理论被评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”,改变了美国乃至世界的营销观念。

IBM、莲花公司、七喜、加多宝、东阿阿胶等企业都曾在特劳特及其“定位”理论的帮助取得成功,其中,曾亏损81亿的IBM在定位理论的帮助下成功转型,并于2001年实现净利润77亿美元的成绩。

“定位”概念于1969年首次提出,至今已48年。我们缅怀大师、致敬经典的同时,也需要反思,在经济、技术环境已发生翻天覆地的变化的今天,经典理论是不是也需要”重新定位“呢?

文/王赛 科特勒咨询集团(KMG)中国区合伙人

中国企业家把“定位”(Positioning)放到一个无比重要的位置,似乎如点石成金之手般,用某个魔幻般的一个词语、一句话、一个表述,就能让你在市场竞争中瞬间逆转。定位真如你想象般一样具备魔力?难道提出了快50年,依然牛得不用升级?难道在数字时代,定位本身不需要“重新定位”?我本人就有三大疑问。

第一问:定位战略,是用局部要点替代整体竞争的战略思维吗?

有一年,一个做移动互联网物流领域的企业刚被腾讯投资,完成C轮,公司过去四年里在大中型运输公司市场取得了统治性地位,60%以上的大型物流公司都是他们的客户,覆盖了无数个汽车司机与货主,已经做到车载物流领域的品类第一。

当时这家公司的短期战略目标是两年内取得30%的高中端市场份额,覆盖超过100万辆车。该公司的CEO找到我,想让我帮他梳理与规划这项业务的定位战略,我单刀直入,问其CEO,你做定位战略的目的是什么?

答曰,差异化。

我又问,你构建差异化的目的是什么?

......

我之所以对这位企业家反复追问其目的,是因为很多企业为了定位而定位,为了差异化而差异化,追求“怎么做”却从不问“为什么做”。规划差异化,绝不是为了差异化本身,从竞争战略上讲,本质上是为了构建企业的战略壁垒,建立进可攻退可守的优势位置。当回归到这个本质的时候,作为企业操盘者,你其实有很多思路可以展开!

战略上构建的差异可以是立体的,我提一个公式,叫做:

竞争战略差异化=资源差异化+模式差异化+认知差异化

比如说钻石行业,戴比尔斯,其核心的差异化战略在于控制上游钻石开采,在资源布局上构建自己的差异化优势;

华夏幸福则是典型的模式上的差异化,通过帮助地方政府三通一平、九通一平来平整土地,加入产业招商导入,通过系统盘活能力来低价控制地产行业的战略咽喉——土地资源。

当你前两样都很难找到竞争战略差异化的抓手,CEO才可能需要考虑品牌认知上的差异化了,这一层才是我们所说的定位战略、心智战略。

但即使是落在认知差异化的战略层面,你首先也得通过细分战略把增长机会描述出来,定位才具备有效性。营销战略的核心是STP(细分、目标市场选择、定位),Positioning(定位战略),只是营销战略的最后一个模块。

细分市场战略涉及到增长的机会在哪儿,目标市场选择则需抓住战略进攻的准心。没有前面这些做基础,你的定位不过变成是“几个词语或一句话”的揣摩而已,一下掉落到文案讨论的战术档次。换句话讲,同样是剑,你必须知道什么时候用时最锋利。

第二问:定位战略,在数字时代难道不用升级?

现在,让我们基于历史与逻辑的视野看“定位”。从1969年定位理论被抛出后,近50年中经过了多次演进与变化。里斯和特劳特从早期的《定位》开始,1985年出版《营销战》,把军事战争的思想(防御战、进攻战、侧翼战、游击战)引入到营销中去。

后来,里斯与特劳特分道扬镳,后者几乎没有新东西,前者则扛出了“品牌分化战略”“品类战略”“视觉锤”等升级的大旗,不过按我的眼光来看,只有“品类战略”是真正抓出了定位的核心要害,其他的不过是术,是工具。

定位战略的思维逻辑是垂直化,聚焦化,所以里斯一直在批判像GE这样的公司,延伸无处不在。当然这并不影响韦尔奇执政19年时间GE的发展,市值增长30倍。原因是什么,原因是GE这类公司构建竞争战略的核心不在认知差异,在前两个差异:资源差异以及模式差异。

不能因为手上有锤子,所以看什么东西都是钉子。如果将问题聚焦在定位本身,数字时代的背景下,定位战略有什么变化,或者说应该有什么变化?洞察这个变化,不如看看实战中碰到的窘境。

我们以现在最热的020打车行业为例,滴滴和Uber,对于滴滴和Uber而言,按照定位理论,应该如何定位呢?滴滴刚开始出来的时候应该是“O2O的一键叫车服务”,后来扩展到专车,变成了“车的共享经济”,后来滴滴又进入到拼车、滴滴巴士等各项服务,那它是不是应该被定位成“互联网出行服务整体解决商”呢?

按照传统定位理论,你没办法想到Uber推出UberEat(用Uber来点餐),百度外卖、美团不断从原有外卖进入下午茶、鲜花配送和整体的“O2O到家服务”,Google的延伸边界更大,你用定位如何解释、如何帮助企业家解决问题?所以不要用原有的方法,做刻舟求剑加上削足适履的事。

第三问:在数字时代,定位战略应该如何升级?

数字时代是一个连接、跨界与混流时代,很多企业将从垂直竞争进入到生态竞争,只有对边界从战略上进行澄清后,认知层面的定位才有意义,随着业务边界的扩大,前期投入的心智占领费用——那些巨额的广告费、公关费才有战略意义,否则全部打水漂。

基于此,定位在数字时代应该更立体化,它包括:商业模式定位、生态圈定位、品牌心智定位和话语体系定位四项。

什么是商业模式定位?也就是德鲁克在世时,问CEO最经典的一个问题:What's your business(你究竟从事的是什么业务)?还是以滴滴为例,今天滴滴如果要给自己定位,那CEO得非常清楚,滴滴到底是一家出行公司,还是解决“人与物移动”的公司?抑或是其他类型的公司(大数据、人工智能)?

把商业模式定位界定清楚后,CEO需要清理自身业务的生态边界,以美团外卖为例,要清楚自身的生态边界是在外卖,还是美食,还是整体的O2O到家服务,还是短途物流公司?生态圈定位定义你业务的边界,如果不清楚,每一次业务扩展,都会颠覆掉你以前的定位投资。

第三项才是品牌心智定位,也就是里斯和特劳特提出的定位,所以也难怪《定位》这本书刚印出来的原名叫做《广告心智战》。这个层面的定位解决什么?解决资源、模式假定下,企业如何从“没有差异化的地方,弄出差异化”,也就是认知差异化。

从这个维度看,大量互联网公司的品牌口号,都有严重问题,比如腾讯视频说“不负好时光”,优酷的“世界都在看”,这都不是显性的认知差异化的打法。

最后一个模块我认为是话语体系的定位,其中很重要的一个工作即“定位可视化”。原有的里斯特劳特定位理论实施框架其实相当单薄,落地最后几乎都变成了“一句话战略”,变成了“表述型辩论”。

定位可以通过可视化的整体战略来凸显。比如说同样诉求打出租车“快”,滴滴最早实现一键叫单时,可以实时看到出租车离你位置的远近,让“快”的定位可视化!同样的,如果你是一个互联网金融公司,你强调收益高,你所有的用户体验中,得让用户感到每分每秒都在挣钱,把你的定位可视化出来,也是形成认知差异的有效手段,哪怕你的竞争对手也诉求这个定位。

理论是灰色的,而生命之树常青,我们要基于不断变化的问题重构定义。今天,你是否需要对你的定位战略“系统升级”和“重新定位”了呢?


来源:嘉兴在线—嘉兴日报    作者:摄影 记者 冯玉坤    编辑:李源    责任编辑:胡金波
 
 
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